Cobranza efectiva con buen trato, al primer contacto

Cuando el gobierno de México licitó su compañía telefónica para pasar la administración a manos privadas, también legisló sobre la apertura del mercado de las telecomunicaciones a la libre competencia, que durante décadas estuvo en manos de un solo proveedor.
En telefonía, la prestación de los servicios se dio de manera pausada, iniciando con el servicio de larga distancia nacional e internacional.
En 1995 el Grupo Alfa de México y la internacional AT&T iniciaron conversaciones para estudiar la conveniencia de participar en el negocio de las telecomunicaciones en el territorio mexicano. En 1996 las empresas antes mencionadas invitaron a Bancomer a participar en este proyecto, y así nació Alestra.
A nivel mundial, AT&T es la más grande y poderosa compañía de telecomunicaciones. Diariamente transmite más de 250 millones de mensajes, de voz y datos, conectando a todo el planeta.
En México, los servicios de Alestra AT&T se ofrecieron al público a partir de 1997.

En el principio fueron las ventas

Con el inicio de operaciones de Alestra AT&T, las áreas de ventas y facturación concentraron todos los esfuerzos de la organización. Como toda compañía que empieza, debía buscar rápidamente colocarse en la preferencia de los consumidores, que por primera vez tenían la oportunidad de elegir a su proveedor de larga distancia.
Mientras más servicios se vendieran era mejor, ya que se ganaba participación en un mercado que, al abrirse a la competencia, propició una fuerte pugna entre los participantes.
Los primeros resultados fueron muy positivos. Se tenía un buen porcentaje de mercado y éste iba en ascenso, lo que se traducía en que el monto de la facturación se incrementara mes con mes. Estos dos indicadores marchaban de maravilla.

Se encendieron las luces rojas

Pronto comenzaron las señales de alerta dentro de la organización debido al aumento paulatino, pero significativo, de la cartera vencida.
Múltiples son los factores que influyeron en que la recuperación lograda fuese de solamente el 55% del monto facturado en 1997.
Entre los problemas más representativos de esta causa, podemos enumerar los siguientes:
Errores técnicos y de tráfico de líneas, así como fallas en la canalización de los clientes a las distintas compañías.
Falta de una comunicación eficaz con el cliente, lo que propició una serie de aclaraciones pendientes que no tomaban su curso de manera expedita.
El cambio de operador del servicio, que en los primeros meses se hacía de manera descontrolada y sin el debido registro de las deudas contraídas con anterioridad.
El hecho de que el pago de las llamadas de larga distancia no es prioritario para gran parte del público.
La no recepción de facturas por parte de usuarios, debido principalmente al alcance limitado de algunas compañías de mensajería en ciertas zonas del país.

El paso a la solución

Con el constante incremento de la cartera vencida y la poca efectividad que había en la cobranza, la empresa se planteó la conveniencia de crear una unidad especializada en la recuperación de su cartera.
El consejo de Alestra optó entonces por solicitar el apoyo de su socio Bancomer, experto en asuntos crediticios, e invitaron al ingeniero Héctor Michel Galindo, quien colaboraba en el área de recuperación de créditos del banco, para conformar el equipo de cobranza en Alestra.
La idea central era contar internamente con una estructura confiable para el manejo y cobro de la cartera y que, además, diera soluciones prontas a los diversos requerimientos de los usuarios y de la misma organización. Su alcance debía ser a nivel nacional para garantizar que todos los clientes, sin excepción, pudieran ser atendidos.

No es solamente la cobranza

La recién creada unidad de recuperación y cobranza se dio a la tarea de instituir políticas bien definidas para administrar la cartera bajo procedimientos claros y efectivos.
Pero además de cumplir con el tratamiento de la cartera, debía funcionar como un canal principal de comunicación entre la empresa y sus clientes.
Una de las necesidades más apremiantes era la de contar con información estadística y financiera que sustentara la correcta toma de decisiones y permitiera realizar proyecciones en varias dimensiones.
Las acciones emprendidas en este proyecto tendrían que ser cuantificables y medibles para así, entre otras cosas, poder establecer objetivos y conocer la trascendencia de las operaciones.
Esta unidad también debía detectar aspectos en donde se tuviera la oportunidad de mejorar, ya que el contacto directo con el mercado es una fuente valiosa de información.
Los acuerdos entre las diversas áreas de la empresa, permitieron compartir objetivos dirigidos al cobro eficaz de los servicios prestados y, al mismo tiempo, a la conservación de la preferencia por parte de los usuarios.

Poderosa tecnología de cobranza

Las herramientas tecnológicas que se requerían para dar sustento a la recuperación de la cartera debían ser de probado desempeño, productivas y flexibles. Tras el estudio de las opciones disponibles, Alestra AT&T eligió el sistema CyberFinancial de Inffinix Software para la automatización de todas las actividades de la unidad.
Con el apoyo del equipo de trabajo de Inffinix Software se implantó CyberFinancial, parametrizando el sistema y adecuándolo a las necesidades y estrategias de cobranza de Alestra AT&T. Con esta herramienta, orientada a la recuperación de la cartera de manera oportuna y eficaz, se logró un manejo sencillo y eficiente de la información.
Alestra AT&T se preparó para llevar a cabo exitosamente la cobranza administrativa, extrajudicial, judicial, así como la asignación de cartera y control de las agencias externas.
Todas las fases de la cobranza y las acciones paralelas encaminadas a la recuperación de la cartera, se dirigen desde el área de recuperación y se registran y controlan de manera inteligente.
Con la concentración de la información de cada cliente en un sistema, en toda llamada el ejecutivo conoce de inmediato el tipo de usuario, su comportamiento de pago, antigüedad, status, el nivel de riesgo y mucha más información categorizada que le permite realizar mejor su trabajo.

Una estructura sólida y funcional

Para satisfacer adecuadamente los requerimientos planteados, la unidad de recuperación se conformó en cinco áreas. Dos de salida de llamadas, una de entrada, además de una para la supervisión de agencias externas y una encargada de dar el soporte y llevar el control de todas las operaciones de recuperación y cobranza (ver cuadro 1).
La razón de tener dos áreas de outbound obedece a que Alestra AT&T atiende a dos sectores de mercado perfectamente diferenciados y con necesidades distintas, que son el de negocios y el residencial. De esta manera, se cuenta con ejecutivos especializados en uno y otro mercado.
Las llamadas de entrada son atendidas en una sola sección, la cual ofrece un menú completo de opciones para que el cliente realice consultas automáticamente o, si lo prefiere, lo enlaza con los operadores para aclaraciones personales. Toda llamada de solicitud de servicios o de queja abre un proceso de seguimiento hasta su solución.
Parte de la cartera vencida se gestiona internamente y parte a través de varios despachos de cobranza, por lo que se adoptó un módulo especializado que asigna las cuentas, coordina y supervisa el desempeño de estas agencias externas.
El área de soporte es la encargada de proporcionar la información necesaria a las demás áreas de la unidad para comprender mejor a cada cliente, cada negocio y al total de la cartera. Esto permite definir mejores estrategias y métricas oportunas que facilitan la cobranza. Dentro de sus funciones también está la de generar proyectos, reportes, encuestas y motivadores de pago.

Repercusiones inmediatas con grandes logros

La rentabilidad de la unidad de recuperación y cobranza ha alcanzado niveles sorprendentes. La conjunción de sistemas especializados y personal capacitado; la generación de motivadores de pago (llamadas, mensajes, restricción de servicio y cartas); la adecuada administración de la cartera y la labor coordinada de las agencias externas encargadas de la cartera vencida, pronto comenzaron a reflejarse en resultados positivos para la empresa.
La recuperación contra la facturación, que en el año de 1997 era de 55%, pasó al 99% para el año 2000. El índice de incobrabilidad decreció de 32.0% al 2.6% en el mismo periodo. Y la cuenta corriente se incrementó del 18% al 41% (ver cuadro 2).
Cabe aclarar que en 1998 inicia la unidad de recuperación y que en 1999 adopta a CyberFinancial como su sistema para la automatización de la cobranza.
El costo que se tiene actualmente por la recuperación mensual representa el 1.16% de la facturación.
La calidad con que esta empresa cobra es reconocida por los usuarios. De acuerdo con los datos obtenidos por las encuestas telefónicas (de septiembre a diciembre del 2000) sobre la atención que reciben los clientes en el centro de cobranza, éstos muestran un alto grado de satisfacción (ver cuadro 3).

Areas de oportunidad al descubierto

Con la puesta en marcha de la automatización de la cobranza, el sistema comenzó a generar información de gran valía para la empresa. Su versatilidad permitió obtener reportes hechos a la medida que, mediante su análisis, pusieron de manifiesto nuevos retos a enfrentar.
Un ejemplo de ello es el aumento de la productividad en el área de entrada de llamadas. Sin cambios en el presupuesto destinado a esta área, se atienden más llamadas y, por lo tanto, se solucionan más requerimientos.
Anteriormente se atendían llamadas las 24 horas del día, en turnos completos. Los reportes del número de llamadas por hora indicaron una fuerte concentración en ciertos horarios diurnos y una muy baja en el horario de 12 a 6 AM. Con la cancelación del servicio en este horario, se obtuvieron los recursos suficientes para contratar personal de tiempo parcial que reforzara la demanda en las horas pico.
Muchos son los ejemplos de mejora en recursos y funciones que han hecho del caso de Alestra AT&T un modelo a seguir en la recuperación del crédito.

Un horizonte promisorio para una empresa exitosa

Alestra AT&T ha sabido enfrentar los grandes retos del mercado mexicano con excelentes resultados. El futuro está garantizado porque cuenta con herramientas eficientes que aumentan la productividad y eficiencia de la organización.
La retención del cliente como parte esencial de las funciones de los ejecutivos de cobranza seguirá siendo un factor determinante para el crecimiento.
El conocer mejor a cada cliente es una ventaja competitiva de la que Alestra AT&T se ha valido para cobrar adecuadamente y mantener una empresa sana y con porvenir.
La cobranza efectiva con buen trato, al primer contacto, es el lema de los encargados de sustentar el avance de la empresa mediante el cobro con calidad.