Estudio
Este reporte es el resumen del estudio titulado "International perspectives and employment" la primera investigación internacional realizada por académicos acerca de la administración y prácticas de empleo de los Call Centers en el mundo. Incluye las regiones de Asia, África, Sudamérica, América del Norte y Europa. La muestra abarca casi 2,500 centros en 17 países que emplean un total de 475,000 personas. Esta encuesta ofrece un recuento detallado de las similitudes y diferencias en las operaciones dentro de contextos y culturas nacionales muy diversos.
Los países participantes en este estudio son: Austria, Brasil, Canadá, Dinamarca, Francia, Alemania, India, Irlanda, Israel, Holanda, Polonia, Sud África, Corea del Sur, España, Suecia, Reino Unido y los Estados Unidos.
Principales hallazgos
El sector de los Call Centers surgió, en muchos países, en los últimos 5 a 10 años. Atiende a clientes de todos los sectores industriales, y ofrece un amplio rango de servicios: desde funciones muy sencillas hasta operaciones más complejas. Es también una fuente importante de empleo y de creación de nuevos trabajos en todas las regiones.
La movilidad de las operaciones de los Call Centers ha inducido a que muchas personas consideren esta industria como un paradigma de la globalización del sector de servicios. La industria de los Centros de Contacto es similar entre los países, en términos de sus mercados, servicios que ofrecen y características
de organización. Sin embargo, más allá de estas semejanzas, los lugares físicos de trabajo de los Call Centers se adaptan al carácter de los propios países y regiones, según las distintas leyes, costumbres, instituciones y normas. La "globalización" de las actividades de los Centros de Contacto tiene un rostro netamente nacional.
Semejanzas entre países
En cada país, la naturaleza de la industria de los Call Centers es muy similar en términos de mercados, servicios ofrecidos, estructura organizacional, y características de la fuerza laboral.
• Edad. Este sector es relativamente joven. Un Call Center típico tiene 8 años de antigüedad.
• Mercados. Generalmente, los Centros de Contacto atienden los mercados nacionales más que los internacionales. El 86 % atiende su mercado local, regional, o nacional.
• Outsourcing. Las dos terceras partes de todos los Call Centers son operados in house, dando atención a los clientes propios de la empresa. Los outsourcing operan el otro tercio.
• Segmentación de los clientes. El 75% de los Centros de Contacto da servicio principalmente a clientes de mercados masivos, mientras el 25% atiende clientes enfocados en los negocios.
• Servicio vs ventas. La proporción más grande de los Call Centers ofrece únicamente servicio al cliente (49%), mientras el 21% atiende únicamente ventas, y el 30% realiza funciones de ventas y servicio.
• Llamadas entrantes. El 78% de los centros maneja principalmente llamadas entrantes.
• Call Centers o Contact Centers. La gran mayoría de los centros opera como Centros de Voz únicamente, en lugar de Centros de Contacto multi-canales. Las tecnologías empleadas son relativamente similares, y la duración de las llamadas oscila entre 3 - 4 minutos.
• Características organizacionales y de la fuerza laboral. El Call Center típico emplea a 49 personas. Sin embargo, la mayoría de los representantes (75%) trabaja en Centros de Contacto que tienen 230 empleados o más. Los Call Centers son organizaciones "planas", en las que únicamente el 12% de los empleados son gerentes. Por otra parte, el 71% de la fuerza laboral de los Call Centers son mujeres.
Diferencias entre países
A pesar de los factores en común entre los países, existen diferencias sustanciales en las prácticas de organización del trabajo y los recursos humanos. Para ayudar a la comparación de los múltiples mercados, el estudio los diversifica en tres categorías:
• Economías coordinadas o de "mercado social": Tienen regulaciones fuertes en cuanto al mercado laboral y cuentan con instituciones laborales de cierta influencia. Es el caso de Austria, Dinamarca, Francia, Alemania, Israel, Holanda, España y Suecia.
• Economías de mercado liberal: Las regulaciones del mercado laboral están más relajadas, y sus instituciones laborales tienen menor influencia. Canadá, Irlanda, Reino Unido y Estados Unidos.
• Economías recientemente industrializadas o en transición: Brasil, India, Polonia, Sud África y Corea del Sur.
En general, las instituciones laborales nacionales influyen en las estrategias directivas de las empresas. En las economías coordinadas, los Call Centers tienden a ofrecer trabajos de mejor calidad, con menos rotación y con menor dispersión de sueldos, que en los Centros de Contacto de las economías liberales y recientemente industrializadas, en las que las regulaciones del mercado laboral y los sindicatos son más débiles. Los Call Centers en los países coordinados, además, utilizan más la subcontratación y los empleados de medio tiempo como estrategias para incrementar la flexibilidad organizacional. Sin embargo, también hay diferencias importantes entre los países en cada uno de estos grupos.
Selección, capacitación, y colocación de personal
• Selección. El 22% de los Call Centers recluta principalmente a personas con licenciaturas: Proporción relativamente alta, por lo que es considerado como un trabajo que requiere de bajas habilidades. Sin embargo, la variación entre países es alta: más del 68% de los centros en Francia e India emplean principalmente a jóvenes con licenciatura, comparado con menos del 10% en la mayoría de los países europeos.
• Capacitación. Es típico que los agentes recién contratados reciban 15 días de entrenamiento inicial: Los países coordinados ofrecen un poco menos (14 días) comparado con los países liberales (17 días). Existe una diferencia significativa y aún mayor, respecto al tiempo necesario para que los agentes se vuelvan eficientes en su trabajo - desde ocho semanas en los países coordinados, a doce, en las economías en transición y dieciséis en los países liberales.
• Jornada Laboral. El 29% de la fuerza laboral de los Call Centers trabaja medio tiempo o es "temporal". Las economías coordinadas aprovechan más este arreglo de trabajo. Sin embargo, también hay diferencias importantes entre países. Más del 60% de la fuerza laboral de Corea del Sur, y 50% de España es "temporal", mientras el 100% de la fuerza laboral de la India trabaja de tiempo completo.
Organización del trabajo
• Nivel de autonomía para la toma de decisiones. Generalmente, en el trabajo es baja, pero con diferencias sustanciales entre los tres grupos (coordinados, liberales y recientemente industrializados). En las economías de los mercados liberales, la proporción de Call Centers con discreción nivel de autonomía en el trabajo es del 49%, comparada con el 29% de las economías coordinadas, y con el 34% de las economías recientemente industrializadas. En la India, el 75% de los Call Centers tiene poca discreción en el trabajo.
• Monitoreo del desempeño. La frecuencia del monitoreo del desempeño, (retroalimentación del desempeño, calidad y atención de las llamadas), presenta variaciones entre países. Estas actividades de monitoreo típicamente se dan: cada mes, en los países coordinados; cada quince días, en los países de economías liberales; y cada semana, o todavía con más frecuencia, en los países en vías de industrialización. Las actividades de monitoreo en los Call Centers de la India son las más intensas de todos los países participantes en esta encuesta.
Representación colectiva (sindicalización)
• El 50 % de los Call Centers tiene algún tipo de representación colectiva, negociación colectiva de sueldos, consejos laborales, o ambos. Los países
coordinados tienen la representación colectiva más alta: (71% de los Call Centers cuentan con ella); los países de mercados liberales tienen la más baja, (22%); y los países en vías de industrialización están en el medio, (36%).
• Los países coordinados, con niveles mayores de negociación colectiva, tienen muy pocas diferencias de sueldos entre todos los Call Centers, en comparación con los otros tipos de economía.
• El sobresueldo sindical varía considerablemente entre países y tipo de economía: existe un sobresueldo sindical para los trabajadores en Alemania, Canadá, los Estados Unidos y Corea del Sur.
Outsourcing vs in house
Prácticamente en todos los países de este estudio, se presentan diferencias substanciales entre los servicios que ofrecen las agencias outsourcing y los servicios in house, así como en la organización del trabajo, la elección de prácticas de recursos humanos, y los niveles de rotación.
El 33 % de todos los Call Centers es operado por outsourcing, sin embargo, emplean al 56 % de los empleados de este estudio.
• Entrenamiento. Los outsourcing ofrecen menos entrenamiento a los empleados, 14 días, en comparación con los centros operados in house, 20 días.
• Sueldos. En promedio, las agencias pagan un 18% menos de sueldos que los Call Centers internos.
• Monitoreo del desempeño. Las actividades de monitoreo del desempeño son más intensas en las agencias outsourcing (semanales), en comparación con los centros de operación propia, (mensuales).
• Colocación de personal. Las agencias outsourcing emplean más trabajadores de medio tiempo, (20%), y más empleados temporales, (15%), que las in house: (15% y 10%), respectivamente.
• Representación colectiva. El 29% de los outsourcing tiene alguna forma de representación colectiva, en comparación con el 41% de los centros de llamadas operados in house.
• Metas de respuesta de llamadas. Los outsourcing típicamente contestan el 90% de las llamadas dentro de su tiempo meta (20 segundos), mientras que los Call Centers in house contestan el 85% de las llamadas dentro de ese mismo tiempo.
Negocio a negocio y centros de mercados masivos
Las estrategias de segmentación de los clientes están creciendo, e influyen en las estrategias de los recursos humanos y en la calidad de los trabajos. Los centros de atención de negocio a negocio difieren en aspectos importantes de los centros que dirigen sus esfuerzos a los mercados masivos o al público en general.
Con productos y servicios de mayor valor agregado, los centros que buscan los clientes de negocios grandes tienen más probabilidad de entrar en la administración de la relación con el cliente, y de enfocar sus esfuerzos a la calidad del servicio. Como resultado de ello, es más factible contratar a empleados más capacitados, y adoptar propuestas de administración más profesionales y con mayor involucramiento de los recursos humanos.
En comparación con los Call Centers que atienden al mercado masivo, los que prestan servicio a los clientes empresariales hacen mayor uso de tecnologías sofisticadas de la relación con el cliente (CRM), ofrecen trabajos de mejor calidad, pagan sueldos más altos, trabajan más en equipo, emplean más personal de tiempo completo y de planta, y son menos propensos a tener representación sindical.
Administración de las relaciones con el cliente (CRM)
Los Call Centers que atienden a clientes empresariales son más inclinados a tratar de cultivar relaciones con ellos. Asimismo, las tecnologías que mejoran la interacción con el cliente (CRM, webenablement) son más frecuentes en los Centros de Contacto enfocados en el mercado empresarial, (38%), que en los Call Centers de mercados masivos, (22%).
Por otra parte, los centros que atienden a mercados masivos son más propensos a utilizar una tecnología que sustituye la interacción humana. El 40% de este tipo de centros utiliza IVR (Respuesta de Voz Interactiva) o VRU (Unidad de Respuesta de Voz), comparado con el 25% de los centros enfocados en negocios.
Selección, colocación de personal y sueldos
Los centros enfocados en el mercado de los negocios son más selectivos, y menos propensos a utilizar formas poco usuales de empleo. El sueldo es 10% más alto que aquellos que el de los centros que atienden a los mercados masivos.
Organización del trabajo
• Monitoreo del desempeño. Las actividades de monitoreo del desempeño se dan, usualmente, una vez al mes en los centros enfocados a los mercados de negocios, y, varias veces al mes, en los dirigidos a los mercados masivos.
Representación colectiva
La representación colectiva es menor en los centros enfocados en los mercados de negocios (cobertura del 37%) que en los centros enfocados en los mercados masivos, (cobertura del 44%).
Conclusiones generales
• Rotación Total. El Call
Center estándar reporta una rotación anual del 20%. Lo que incluye ascensos, renuncias voluntarias, jubilaciones y despidos. Sin embargo, hay una gran variación en la rotación, desde un nivel del 4% en Austria, hasta un 40% en la India. La rotación media es del 15%, en los países coordinados; el 25% en los países liberales; y el 23% en los países en vías de industrialización.
• Permanencia de la fuerza laboral. En todos los países objeto del presente estudio, aproximadamente el 33% de la fuerza laboral de los Call Centers tiene menos de un año en el trabajo. Lo cual registra una variación de menos del 10% en países como Austria o Suecia, hasta casi el 60% en la India; y desde un 16%, en los países coordinados, a un 21% en los países liberales, y un 38% en los países en vías de industrialización.
• Costos de la rotación. Los costos de la rotación son altos. En promedio, el costo de reemplazar a un agente equivale al 16% de las utilidades brutas anuales producidas por el trabajador, es decir, los costos de reemplazo de una persona representan dos meses de sueldo de un agente típico. Si se considera además la pérdida de productividad, el reemplazar al agente equivale de entre tres a cuatro meses de sueldo.
• Costos laborales. Los costos de la rotación son altos, especialmente cuando se considera que la mano de obra representa la mayor parte de los totales de los Centros de Contacto. Representan el 70%, en los mercados liberales y economías coordinadas, y el 57%, en los países en vías de industrialización.
• La rotación y los sindicatos. En todos los países de este estudio los Call Centers con representación sindical tienen un nivel de rotación del 40% menos que aquellos que no la tienen. Existe una rotación del 14% en los lugares sindicalizados, comparándolo con el 24% en los centros no sindicalizados.
Para consultar mayor información sobre este estudio, visite la página: www.globalcallcenter.org
*David Holman, Institute of Work psychology, University of Sheffield, UK; Rosemary Batt, ILR School, Cornell University, Ithaca NY y Ursula Holtgrewe, Working Life Research Centre, FORBA, Viena, Austria.
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